He participado en cientos de comités de dirección y hay una escena que cambia muy poco.
Alguien propone algo.
Otro encuentra tres problemas.
El financiero pregunta cuánto cuesta.
El comercial asegura que el cliente lo entenderá.
Y, después de una hora, alguien mira al CEO.
— Bueno, ¿qué hacemos?
Así hemos dirigido empresas durante décadas: decidiendo con la mejor información disponible y una cantidad razonable de intuición.
Pero creo que algo está empezando a cambiar.
No porque una Inteligencia Artificial vaya a ocupar una silla en el comité.
La decisión seguirá siendo nuestra.
Lo interesante es lo que puede ocurrir antes de sentarnos a decidir.
Imagina que queremos subir los precios un 8%.
En lugar de discutir inmediatamente si es mucho o poco, un agente podría preparar varios escenarios:
- impacto sobre margen,
- clientes más expuestos,
- posibles bajas,
- reacción de competidores
- y qué ocurriría subiendo un 5%, un 8%
- o solamente a determinados segmentos.
O si queremos comprar una empresa.
Antes de enamorarnos de la operación, podríamos pedir escenarios con:
- diferentes costes de integración,
- pérdida de clientes,
- evolución de tipos de interés
- o retrasos en las sinergias previstas.
No nos dirá el futuro.
Nos obligará a visitar varios futuros antes de elegir uno.
Y eso me parece muchísimo más interesante.
De hecho, durante este verano hemos empezado a ver precisamente esa evolución.
BCG habla ya de Decision Agents:
Agentes que preparan escenarios y analizan costes y compromisos entre diferentes alternativas para que los equipos directivos lleguen a la reunión mejor preparados.
Aquí hay, sin embargo, una trampa.
Una simulación muy bonita construida sobre datos malos sigue siendo una simulación muy bonita… y mala.
Por eso, el CEO tendrá que aprender algo nuevo:
No preguntar solamente qué recomienda la IA, sino sobre qué supuestos está construida su recomendación.
- ¿Qué has supuesto sobre ventas?
- ¿Qué ocurre si ese dato está equivocado?
- ¿Qué variable cambia completamente el resultado?
- ¿Dónde no tienes información suficiente?
Ahí seguirá estando el valor del directivo.
No en competir con una máquina calculando escenarios, sino en saber qué escenario merece ser calculado.
Durante demasiado tiempo pensé que dirigir significaba tener respuestas, y lo explicaba en mi artículo:
Hoy creo que consiste mucho más en saber hacer buenas preguntas.
Y la llegada de la IA refuerza esa idea, porque podremos llegar a un comité con más información, más alternativas y más escenarios de los que jamás hemos tenido.
Pero alguien tendrá que preguntar:
- ¿Qué estamos dando por supuesto?
- ¿Y si estamos equivocados?
La IA no eliminará la incertidumbre de dirigir una empresa, pero puede permitirnos hacer algo que hasta ahora resultaba demasiado caro:
Equivocarnos varias veces antes de tomar la decisión de verdad.
Y eso sí puede convertirse en una ventaja competitiva.
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