Durante muchos años, cuando quería entender una empresa pedía una cosa muy sencilla:
— Enséñame el organigrama.
En cinco minutos sabías bastante.
- Quién mandaba.
- Quién dependía de quién.
- Dónde estaban Ventas, Finanzas, Operaciones o Tecnología.
Hoy pediría además otro dibujo.
— Enséñame cómo se hace realmente el trabajo.
Porque ahí empiezan las sorpresas.
Una factura puede llegar a una persona, ser leída por una IA, contrastada automáticamente con un pedido y acabar en manos del financiero solamente si aparece una anomalía.
Una oportunidad comercial puede entrar por el CRM, ser investigada por un agente, enriquecida con información externa y llegar al comercial con una propuesta de siguiente acción.
El organigrama sigue diciendo “Finanzas” y “Ventas”, pero ya no cuenta la historia completa.
Microsoft señalaba este año algo que me parece bastante significativo: el número de agentes activos dentro de su ecosistema empresarial se ha multiplicado por 15 en doce meses.
Y plantea una idea que cualquier CEO debería empezar a considerar:
Ya no basta con organizar personas. Hay que diseñar el trabajo.
Eso cambia bastante la conversación.
Porque quizá la pregunta no sea:
- “¿Dónde podemos meter IA?”
Sino:
- “¿Cómo haríamos este proceso si hoy tuviéramos que diseñarlo desde cero?”
Entonces puedes dividirlo en cuatro partes.
1. Lo que debe hacer una persona porque necesita criterio, negociación, empatía o responsabilidad.
2. Lo que puede ejecutar una IA porque consiste en analizar, buscar, comparar o preparar.
3. Lo que conviene automatizar completamente porque es repetitivo y predecible.
4. Y, sobre todo, dónde pasa el trabajo de la máquina a la persona.
Ese último punto me parece fundamental.
Una empresa no será mejor porque tenga 200 agentes funcionando.
De hecho, estamos empezando a descubrir que presumir del número de agentes tiene aproximadamente el mismo valor que presumir del número de reuniones.
Lo importante es qué resultado producen.
Por eso sospecho que dentro de unos años el CEO tendrá dos mapas encima de la mesa.
- El organigrama tradicional le dirá quién responde ante quién.
- El segundo le mostrará cómo circula realmente el trabajo entre personas, agentes y automatizaciones.
Y probablemente será ese segundo mapa el que explique por qué una empresa consigue hacer en una hora lo que otra sigue tardando tres días.
Pero cuidado con empezar por la herramienta.
Ya he escrito antes sobre algo que ahora me parece todavía más importante: antes de cambiar la tecnología, hay que decidir cómo queremos que funcione la empresa.
👉 Transformar la tecnología de una pyme para crecer (sin romper nada)
Porque añadir Inteligencia Artificial a un proceso mal diseñado no necesariamente lo mejora.
Puede conseguir algo bastante peor: que hagas mal las cosas mucho más deprisa.
Primero rediseña el trabajo.
Después decide qué debe hacer una persona, qué puede hacer una máquina y dónde tienen que encontrarse ambas.
Ese sí será el organigrama que debería preocupar al CEO.
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