Estamos en octubre y muchas empresas ya están preparando sus presupuestos para 2027.
Conozco bien el ritual.
- Ventas presenta sus previsiones, Marketing defiende sus campañas y Tecnología explica por qué necesita invertir más.
Finanzas pregunta, recorta, negocia y finalmente todos llegan a un acuerdo.
Un Excel precioso.
Después, como corresponde, cada mes se comparan las cifras presupuestadas con los resultados reales.
Se analizan desviaciones, se actualizan previsiones y se toman medidas.
Hasta aquí, nada que no haga una empresa bien gestionada, pero hay una situación que me llama especialmente la atención.
Imagina que aprobamos 300.000 euros para desarrollar un nuevo producto.
En marzo hemos gastado 80.000.
El proyecto avanza según lo previsto y los gastos están perfectamente controlados.
Finanzas no tiene nada que objetar.
Sin embargo, durante esos meses hemos descubierto que los clientes apenas muestran interés.
Y, al mismo tiempo, aparece una oportunidad comercial que podría generar buenos resultados con una inversión de 100.000 euros.
El problema es que esa oportunidad no estaba presupuestada.
Tenemos dinero comprometido con un proyecto que ha perdido atractivo y nos falta para otro que acaba de ganarlo.
La cuestión no es que hayamos controlado mal el presupuesto.
Es que estamos controlando si gastamos conforme al plan, cuando también deberíamos decidir si el plan sigue mereciendo nuestro dinero.
Son dos trabajos diferentes.
Y aquí aparece un comportamiento muy humano.
El responsable del nuevo producto defiende su presupuesto.
Lleva meses trabajando en él, ha comprometido a su equipo y probablemente ha prometido resultados.
Renunciar a una parte del dinero puede parecer una derrota.
Mientras tanto, quien ha descubierto la nueva oportunidad tiene que convencer a media empresa para conseguir recursos.
Yo introduciría una regla en determinados proyectos de inversión.
La aprobación anual garantiza una cantidad máxima disponible, pero no un derecho automático a gastarla toda.
Cada trimestre, antes de liberar el siguiente tramo, el proyecto tendría que demostrar que conserva sentido económico y estratégico.
No necesariamente que ya produce beneficios… Hay inversiones que necesitan años.
Pero sí que las hipótesis que justificaron su aprobación siguen siendo razonables.
Y si han cambiado, deberíamos poder trasladar los recursos todavía no comprometidos a una oportunidad mejor.
Naturalmente, respetando contratos, obligaciones y necesidades de tesorería.
Lo más difícil no será construir el procedimiento.
Será conseguir que un directivo pueda devolver 200.000 euros sin que parezca que ha fracasado.
Incluso deberíamos felicitarlo cuando esos recursos permitan hacer algo más valioso.
Porque dirigir también consiste en decidir qué compromisos no merece la pena seguir asumiendo.
Este octubre, mientras preparamos las cifras de 2027, yo añadiría una condición a determinadas inversiones:
El dinero está aprobado… Pero tendrás que seguir demostrando que merece la pena gastarlo.
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