Buo tenía casi dos millones de euros encima de la mesa.
Y decidió no cogerlos.
La startup española llevaba casi cuatro años intentando encontrar un modelo de negocio sólido.
Había levantado capital, conseguido clientes, cambiado varias veces de modelo y terminado vendiendo alimentación online.
- Pero los números seguían sin funcionar.
Habían perdido ya más de 2,5 millones de euros de sus inversores y les quedaban pocos meses de caja.
Entonces consiguieron algo que normalmente celebraríamos.
Un inversor les ofreció casi dos millones más para continuar y expandirse por otras ciudades europeas.
El term sheet estaba firmado.
Los fundadores dijeron que no.
Su razonamiento fue bastante poco habitual: si todavía no habían encontrado product-market fit en Barcelona, utilizar más dinero para replicar el modelo en otras ciudades probablemente no solucionaría el problema.
Lo haría más grande.
Cerraron la empresa.
Es una historia dura, pero me interesa por algo que ocurre continuamente en empresas mucho más normales.
- Un proyecto lleva dos años sin funcionar > Pero hemos invertido tanto que seguimos.
- Entramos en un país que no termina de arrancar > Pero abrirlo costó una fortuna.
- Contratamos a un directivo que no está funcionando > Pero reconocerlo seis meses después parece demasiado pronto.
- Desarrollamos un producto que nadie compra > Y la respuesta es invertir otro millón para terminarlo.
En economía lo llamamos coste hundido.
Yo prefiero llamarlo de otra manera:
dinero que ya no tiene voto.
Lo que gastamos ayer no debería decidir lo que hacemos mañana.
Naturalmente debemos aprender de ello, pero intentar recuperarlo tomando otra mala decisión no convierte la primera en buena.
Los propios fundadores de Buo reconocieron después que uno de sus errores había sido no tomar decisiones drásticas antes.
Crecer la estructura demasiado pronto hizo cada cambio de rumbo más difícil y caro.
Y ahí aparece una trampa bastante humana.
- Cuanto más defendemos una decisión, más empieza a parecernos nuestra.
Ya no estamos evaluando un proyecto.
Estamos defendiendo nuestro criterio.
Por eso, cambiar de opinión no es una debilidad del CEO.
La nueva información debería tener derecho a cambiar una decisión antigua.
Incluso cuando hacerlo duela. Especialmente cuando hacerlo duela.
Cerrar un proyecto, abandonar un mercado o renunciar a una inversión no recuperará el dinero que ya hemos gastado.
Pero puede conseguir algo bastante más importante: dejar de gastar el dinero que todavía tenemos.
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