Hace poco recibí un mensaje de un CEO que me decía eufórico:

—¡Hemos cerrado el mejor mes de ventas del año!

Le felicité.

Y le hice una pregunta un poco sensible:

—¿Cuándo cobras?

Lo pensó por unos segundos… luego soltó la frase típica:

—Bueno… a 60 días… si el cliente aprueba… ya sabes.

Dos meses después volvió a escribirme.

Pero ya sin confeti.

—Estamos apretados. No lo entiendo. Vendemos más que nunca.

Yo sí lo entendí perfectamente.

Tu problema no es vender.

Es cobrar.

Porque la empresa vive de cobros, no de PowerPoints, como dice mi amigo Mirko.

Puedes facturar mucho… y morir igual.

De hecho, es una de las formas más absurdas de morir: creciendo.

El número que manda (y casi nadie mira)

DPC: días promedio de cobro.

Cuando ese número se dispara, tu empresa se convierte en un banco.

Y, además, en un banco terrible:

• sin intereses,
• sin garantías
• y con mucho estrés.

Si cobras a 60, 90 ó 120 días, estás financiando el crecimiento de tu cliente con tu caja.

Y luego te preguntas dónde se ha ido el margen.

La respuesta es sencilla: se lo está comiendo la tesorería.

Tres decisiones que mejoran la caja

1) Anticipos

Sí, anticipos.

• Primer trabajo: anticipo.
• Cliente nuevo: anticipo.
• Proyecto especial: anticipo.

El anticipo no es desconfianza.

Es higiene financiera.

2) Facturar por fases, no por esperanza

Divide el trabajo en etapas claras:

• arranque
• entrega parcial
• cierre

Y cada etapa, con su cobro.

Así reduces riesgo y el cliente entiende perfectamente qué paga y cuándo.

3) Las condiciones de cobro no son “un detalle”

No se hablan al final del proceso como si diera vergüenza mencionarlas.

Se fijan desde el principio.

Con reglas claras:

• vencimiento definido
• recargos por retraso si aplica
• y nada de “nuestro sistema paga a 90 días”

El sistema del cliente no puede dirigir tu empresa.

Lo que cambia cuando cobras bien

• Tienes caja para invertir.
• Dejas de vivir en urgencias.
• El equipo trabaja con menos tensión.
• Y puedes decir “no” a descuentos absurdos.

Porque el descuento más caro no es el 10% que haces para cerrar.

Es el estrés financiero que aceptas por cobrar tarde.

Muchos CEOs creen que su problema es vender más.

Y, a veces, el verdadero problema está en otro sitio.

• En cómo cobran.
• En qué margen deja realmente cada cliente.
• En una estructura que ha crecido demasiado.
• En costes que nadie revisa.
• En decisiones comerciales que parecían buenas, pero no lo son tanto cuando miras el conjunto.

Por eso conviene parar y analizar la empresa como un todo.

Eso es lo que hacemos en ImpulCEO.

Revisamos el negocio completo para descubrir dónde puede mejorar, crecer y ser más rentable.

Analizamos el balance y la cuenta de resultados de los últimos tres años, porque los números nos permiten obtener una radiografía bastante clara de la empresa.

Miramos el modelo de negocio, los clientes, los márgenes, la estructura, las ventas, los procesos y las decisiones que están condicionando el crecimiento.

Buscamos dónde se está escapando el dinero.

Qué está frenando la rentabilidad.

Qué oportunidades no se están aprovechando.

Y qué decisiones pueden generar una mejora real.

Después salimos con un plan y prioridades claras, porque muchas veces el problema que más ruido hace no es el verdadero problema.

Y para descubrirlo hay que mirar la empresa completa.

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