Como diría mi amigo Néstor, uno de los Tresenforma:
— Che, el barco se va a la mierda…
No es una expresión especialmente académica, pero describe bastante bien algunas reuniones de dirección.
Hay un momento en el que una empresa deja de tener problemas normales y empieza a tener una crisis.
Vistry, una de las grandes constructoras británicas, está ahora mismo pasando por una.
Hace unos días presentó pérdidas importantes, una deuda creciente y cientos de millones de libras inmovilizados en viviendas sin vender.
Su nuevo CEO ha reaccionado haciendo algo que cuesta muchísimo cuando llevas años hablando de crecimiento:
Hacer la empresa más pequeña.
El objetivo de construcción bajará de unas 20.000 viviendas anuales a unas 12.000.
Reducirá suelo, abandonará proyectos poco rentables, recortará costes y concentrará el negocio en las zonas donde cree que puede competir mejor.
No sé si funcionará, pero me interesa la lógica.
Cuando entra agua en el barco, el primer objetivo no es navegar más rápido.
Es seguir flotando.
Eso cambia completamente las prioridades.
En condiciones normales discutimos crecimiento, nuevos productos, mercados, contrataciones o inversiones.
En una crisis profunda aparece una variable mucho más importante: tiempo.
¿Cuántas semanas tenemos antes de quedarnos sin caja?
- Porque cada euro que dejas de gastar compra tiempo.
- Cada cliente que cobra sentido conservar compra tiempo.
- Cada activo que puedes vender compra tiempo.
- Cada proyecto que detienes puede comprar tiempo.
Y el tiempo permite tomar la siguiente decisión sin tener una pistola apuntando a la cabeza.
Aquí aparece además algo que cuesta muchísimo aceptar a los empresarios.
La empresa que salga de la crisis quizá no deba parecerse a la que entró.
Puede tener menos productos.
Menos mercados.
Menos empleados.
Otro tipo de clientes.
Incluso puede descubrir que una actividad que durante años consideraba imprescindible no tenía demasiado sentido.
Eso es lo que hace especialmente peligrosa la negación.
- Intentar conservar intacta la empresa que tenías puede acabar destruyendo la empresa que todavía podrías tener.
También hay que hablar claro con el equipo.
No inventarse optimismo.
Explicar qué sabemos, qué estamos haciendo y también qué todavía no sabemos.
La incertidumbre ya existe… Ocultarla no la elimina.
Y después, decidir.
No necesariamente acertar a la primera.
Decidir, medir y corregir.
Porque una crisis puede destruir una empresa, pero también puede obligarla a hacer en tres meses todas esas cosas que llevaba tres años aplazando.
Este concepto me gusta especialmente en momentos así: desmontar, separar y volver a mirar cada pieza preguntándonos si realmente merece formar parte de lo que viene después.
Cuando el agua finalmente deje de entrar, quizá descubramos algo inesperado.
No hemos conseguido salvar la empresa que teníamos.
Hemos conseguido construir una que merece la pena salvar.
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