— ¿Por qué no aceptaste a ese cliente?

— No me gustó.

— ¿Qué no te gustó?

— No sé. Algo.

Esta conversación, con distintas variantes, ocurre todos los días en miles de empresas.

Y normalmente quien responde es el fundador.

Después de veinte o treinta años tomando decisiones, desarrollamos algo difícil de explicar.

• ​Sabemos cuándo un cliente puede ser problemático. 
• Cuándo merece la pena bajar un precio. 
• Cuándo una negociación empieza a oler mal. 
• Qué proveedor cumplirá y cuál probablemente nos dará dolores de cabeza.

Lo llamamos experiencia.

​El problema es que la experiencia que no puede transmitirse pertenece a la persona, no a la empresa.

Y eso tiene consecuencias económicas.

Cuando alguien analiza una compañía para comprarla, no mira solamente EBITDA, clientes, contratos o previsiones. 

También intenta descubrir cuánto del negocio seguirá funcionando cuando el fundador deje de estar allí.

En compraventa de empresas existe incluso un concepto para esto: 

Key Person Risk, el riesgo de que demasiado valor dependa de una sola persona.

Cuanto mayor sea, peor.

Pero aquí la IA está abriendo una posibilidad que me parece mucho más interesante que pedirle que escriba correos.

Podemos empezar a capturar criterio.

Imagina registrar durante seis meses las decisiones importantes del fundador.

No solamente qué decidió.

​También:

• “¿Qué información miraste?”
• “¿Qué te hizo desconfiar?”
• “¿Qué alternativa descartaste?”
• “¿Habías visto antes una situación parecida?”
• “¿Qué tendría que haber cambiado para que decidieras lo contrario?”

Una IA puede ordenar después cientos de esas decisiones, encontrar patrones y convertir parte de ese conocimiento disperso en criterios, casos, preguntas y procedimientos que el resto de la organización pueda consultar.

No creas así un “CEO artificial”.

Ni falta que hace.

Creas algo bastante más útil: memoria empresarial.

Y cuidado: tampoco pretendo convertir cuarenta años de experiencia en un manual de 200 páginas que nadie leerá.

Hay decisiones que seguirán necesitando intuición humana.

Pero si mañana desaparece de la empresa la persona que mejor conoce a los clientes… 

¿desaparece también todo lo que aprendió sobre ellos?

Ahí está la prueba.

Ya había escrito previamente sobre Cómo preparar a tu empresa para ser adquirida (aunque no quieras vender todavía).

Hay muchas razones para hacerlo. 

Pero añadiría una más:

Una empresa vale más cuando el comprador adquiere también lo que aprendiste construyéndola.

Porque nadie puede comprar lo que todavía sigue encerrado en tu cabeza.

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