Un equipo comercial tenía una lista de 3.000 empresas. Sobre el papel, aquello parecía una mina de oro.

Había compañías grandes, pequeñas, conocidas y desconocidas.

Todas pertenecían, más o menos, al sector adecuado.

Después de varios meses de correos, llamadas y reuniones, el resultado era bastante menos espectacular.

Mucho movimiento.

Pocas ventas.

El problema no estaba en el equipo.

Estaba en la lista.

Habían confundido mercado posible con cliente adecuado.

Y no es lo mismo.

Imagina que vendes una solución para reducir las devoluciones en comercios electrónicos.

Podrías dirigirte a cualquier tienda online.

Pero una empresa que factura un millón de euros, externaliza toda su logística y apenas tiene devoluciones, probablemente no sea tu mejor cliente.

Aunque pueda entender tu producto, te reciba e incluso te pida una demostración.

Ahora imagina otra empresa.

Factura entre 10 y 30 millones.

Gestiona su propio almacén.

Tiene miles de pedidos mensuales.

Sus devoluciones superan el 4%.

Ha contratado recientemente a un responsable de operaciones y sus clientes empiezan a quejarse de los cambios y reembolsos.

Las dos son comercios electrónicos, pero sólo uno tiene el problema, la estructura y el incentivo necesarios para actuar.

Ahí está la diferencia entre un sector y un microsegmento.

• “Comercio electrónico” es un mercado.
• “Comercios electrónicos de cierto tamaño, con logística propia y devoluciones elevadas” es un grupo al que puedes ofrecer algo concreto.

Ya no llegas diciendo:

—Ayudamos a las empresas a mejorar sus operaciones.

​Llegas diciendo:

—Ayudamos a reducir devoluciones sin aumentar el equipo de almacén.

La conversación cambia.

El cliente entiende por qué le llamas.

Y tu equipo deja de perder el tiempo intentando convencer a quien no tiene suficiente dolor para moverse.

Una buena cuenta ideal no se define únicamente por facturación, número de empleados o sector.

Necesita tres cosas.

• Un problema importante.
• Capacidad para utilizar tu solución.
• Y dinero —o presupuesto— para pagarla sin que cada conversación termine en un descuento.

Si falta el problema, no habrá urgencia.

Si falta la capacidad, la implantación fracasará.

Y si falta un presupuesto razonable, quizá vendas, pero difícilmente ganarás dinero.

La tecnología puede ayudar a localizar estas empresas.

Tu CRM puede mostrar qué cuentas se interesan por un tema.

Las herramientas comerciales pueden detectar cambios de responsables, nuevas contrataciones, visitas a páginas clave o consumo de determinados contenidos.

Pero ninguna señal aislada convierte a una empresa en cliente.

Que alguien visite tu página de precios no significa que vaya a comprar.

Que contrate a un director de operaciones tampoco.

Lo importante es combinar indicios hasta construir una hipótesis razonable.

• Esta empresa parece tener el problema.
• Puede utilizar nuestra solución.
• Y está en un momento en el que tendría sentido hablar.

Entonces sí.

Selecciona 50 ó 100 cuentas.

Estúdialas. Adapta el mensaje. Y comprueba si tu hipótesis era correcta.

No necesitas conocerlo todo antes de empezar.

Necesitas aprender qué características se repiten entre quienes compran, implantan bien, obtienen resultados y continúan contigo.

Porque tu cliente ideal no es el que firma más rápido.

Es el que obtiene tanto valor que no lamenta haberte comprado.

Y cuando encuentras ese patrón, vender deja de parecer una cacería indiscriminada.

Empieza a parecerse más a una buena selección.

• Menos empresas.
• Mejores conversaciones.
• Menos descuentos.
• Más margen.

No necesitas disparar más.

Necesitas dejar de apuntar a quien nunca fue tu objetivo.

Y como ya lo he explicado antes, no apuntes a todos tus clientes… no todos necesitan lo mismo.

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