En 2004 LEGO estaba en serios apuros. Y no precisamente porque le faltaran ideas.

Había parques temáticos, videojuegos, ropa, nuevas líneas de producto, multitud de piezas diferentes…

Habían hecho algo que conocemos muy bien en las empresas: AÑADIR.

• Cuando algo no funciona, añadimos un producto.
• Cuando queremos crecer, añadimos un mercado.
• Cuando aparece una tecnología, añadimos un proyecto.
• Cuando llega un nuevo director, añade tres iniciativas estratégicas.

Hasta que un día miras la empresa y descubres que tienes muchísimo movimiento… y bastante menos negocio del que debería.

Eso le ocurrió a LEGO.

En 2004 perdió cerca de 2.000 millones de coronas danesas (300M€) y decidió cambiar radicalmente de rumbo:

Reducir costes y riesgos, desprenderse de actividades y volver a concentrarse en aquello sobre lo que había construido la compañía. El ladrillo.

​Los parques LEGOLAND, por ejemplo, dejaron de considerarse parte del negocio principal y su venta se completó en 2005.

Lo interesante para mí no es la historia de LEGO.

Es la pregunta que deja encima de la mesa:

• ¿Qué deberías dejar de hacer tú?

Porque los comités de dirección suelen ser bastante buenos aprobando cosas.

Somos mucho peores eliminándolas.

– Ese producto tiene un cliente importante.

– Aquel proyecto fue idea del fundador.

– Ese mercado “algún día funcionará”.

Y aquella línea pierde dinero, pero llevamos cinco años diciendo que el próximo será el bueno.

Así aparecen empresas con veinte líneas de negocio donde tres generan casi todo el beneficio… y las otras diecisiete generan reuniones.

Yo haría un ejercicio una vez al año.

Pondría todos los productos, servicios, mercados y proyectos estratégicos encima de la mesa y preguntaría:

• ​Si hoy tuviéramos que empezar de nuevo, ¿lo haríamos exactamente igual?

Es una pregunta magnífica.

Porque elimina buena parte del apego al pasado.

Naturalmente, no todo tiene que ser rentable inmediatamente. 

Hay inversiones, experimentos y apuestas estratégicas que necesitan tiempo.

Pero deben seguir existiendo porque hemos decidido mantenerlas, no porque nadie haya tenido el valor de cerrarlas.

Y aquí está la paradoja.

Crecer no siempre consiste en añadir. A veces significa liberar dinero, talento y atención de cinco cosas mediocres para concentrarlos en una extraordinaria.

Precisamente por eso conviene tener de vez en cuando un buen Checklist de enfoque para el CEO.

Porque estrategia no es tener una lista cada vez más larga de cosas importantes.

Es decidir cuáles merecen realmente tus recursos.

Y después hacer algo que en las empresas cuesta muchísimo: decir que no a todo lo demás.

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