Warren Buffett ha tardado más de 60 años en construir Berkshire Hathaway, pero una de sus últimas tareas ha sido conseguir algo aparentemente contradictorio:
- Que Berkshire pueda funcionar sin Warren Buffett.
Greg Abel asumió el puesto de CEO en enero de 2026.
Y hace apenas unos días, Buffett dejó también la presidencia, que ha pasado a su hijo Howard como presidente no ejecutivo.
No ha sido una sustitución improvisada.
Abel llevaba años señalado como sucesor y había dirigido buena parte de los negocios no aseguradores del grupo.
Howard tendrá otro papel: ayudar a preservar la cultura como presidente, sin dirigir las operaciones.
Gestión por un lado.
Cultura y gobierno por otro.
Propiedad por otro.
Es una buena manera de entender algo que muchos negocios familiares descubren demasiado tarde.
Salir de la empresa no consiste simplemente en encontrar a alguien que ocupe tu despacho.
Consiste en conseguir que las cosas que dependían de ti empiecen a vivir en la organización.
- Las relaciones con los grandes clientes.
- Los criterios para invertir.
- La capacidad de decir que no.
- El conocimiento del negocio.
- La autoridad para tomar una decisión difícil.
Y ahí solemos encontrarnos con una paradoja.
Muchos empresarios quieren tener un buen equipo directivo.
Hasta que ese equipo empieza a tomar decisiones que ellos no habrían tomado.
Delegar tareas es relativamente fácil.
Delegar criterio es bastante más difícil.
Los datos publicados este año por Deloitte muestran hasta qué punto seguimos aplazándolo.
El 78% de los ejecutivos de empresas familiares encuestados en Estados Unidos esperaba un cambio de CEO durante la próxima década, pero sólo el 57% tenía un plan de sucesión y apenas el 23% lo estaba ejecutando activamente.
La sucesión tampoco significa necesariamente colocar a un hijo al frente.
Puede ser un directivo interno.
Un CEO externo.
Un miembro de la familia.
O incluso un comprador.
Lo importante es que cualquiera de ellos reciba una empresa y no simplemente las llaves del despacho del fundador.
Porque ahí está la verdadera prueba.
Una compañía puede tener buenos beneficios, magníficos clientes y veinte años de historia.
Pero si para cerrar una venta importante, aprobar una inversión o resolver un problema todos siguen buscando al fundador, todavía queda trabajo por hacer.
Y eso, afecta incluso a la libertad del propio empresario.
Construir una empresa independiente de ti no significa perderla.
Significa convertirte realmente en su dueño.
Buffett ha dedicado buena parte de su vida a construir Berkshire Hathaway.
Quizá una de las últimas demostraciones de que lo consiguió sea precisamente ésta:
Berkshire sigue teniendo que funcionar cuando Buffett ya no está al mando.
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