Uber ha crecido hasta convertirse en una empresa enorme.
También ha conseguido algo menos deseable: hacerse más complicada.
A principios de septiembre anunció una reestructuración que afecta a unos 3.300 puestos, alrededor del 10% de su plantilla corporativa.
Su CEO, Dara Khosrowshahi, explicó el problema con bastante claridad:
el crecimiento había traído más capas, más coordinación, responsabilidades fragmentadas y estructuras que tenían sentido cuando los negocios eran pequeños, pero habían dejado de tenerlo.
No es un problema exclusivo de Uber.
Las empresas rara vez deciden un lunes por la mañana:
— Vamos a complicarlo todo.
Ocurre de otra manera.
- Un gran cliente necesita una excepción… Creamos un procedimiento.
- Dos departamentos no se entienden bien… Ponemos una persona en medio.
- El sistema no hace exactamente lo que necesitamos… Añadimos un Excel.
- Alguien cometió un error hace tres años… Añadimos una aprobación.
Todo tiene sentido cuando ocurre.
- El problema es que casi nada caduca.
Y diez años después aparece una organización llena de pequeñas decisiones razonables que, juntas, han construido algo bastante poco razonable.
Entonces cambiar un precio necesita cinco firmas.
Lanzar un producto obliga a convocar tres reuniones.
Hay personas cuyo trabajo consiste fundamentalmente en trasladar información entre otras personas.
Y nadie recuerda exactamente por qué determinado informe sigue preparándose todos los viernes.
Eso es lo que llamaría el impuesto de la complejidad.
No aparece como una línea en la cuenta de resultados.
- Se paga en horas.
- En reuniones.
- En retrasos.
- En errores.
Y, sobre todo, en decisiones que tardan demasiado en llegar.
Uber está intentando reducirlo eliminando capas de gestión, agrupando equipos y reduciendo estructuras excesivamente pequeñas.
La compañía busca una organización más simple y rápida.
No significa que quitar capas sea siempre bueno.
Una aprobación puede controlar un riesgo real.
Un mando intermedio puede aportar criterio, desarrollar talento y evitar errores.
Simplificar no consiste en quitar cosas.
Consiste en quitar lo que ya no justifica su existencia.
Ahí está la parte difícil.
Porque añadir un proceso necesita una razón.
Eliminarlo suele necesitar valentía.
Ahora la IA añade una oportunidad interesante: parte del trabajo de recopilar información, coordinar, resumir y trasladar datos entre departamentos puede automatizarse.
Deloitte señalaba este año precisamente que la IA está reduciendo parte del trabajo de coordinación que históricamente justificaba algunas capas organizativas.
Automatizar la burocracia no la elimina.
Sólo consigue que circule más deprisa.
Por eso, antes de poner IA encima de nuestros procesos, conviene mirar qué estamos haciendo realmente.
Crecer no debería significar añadir una capa nueva cada vez que aparece un problema.
A veces ocurre exactamente lo contrario:
Ahí hay una idea que merece la pena conservar: simplificar también es una forma de crecer.
Otros artículos relacionados:
- El precio de escalar la empresa ¿Creces y duermes peor?
- El poder de simplificar todo
- Iban a contratar a cuatro vendedores… y no lo hicieron
- El coste invisible de la falta de foco en una empresa
- Detecté dónde había fricción … y el negocio creció
- Un gran superpoder: Mejorar poco, pero aprender siempre
0 comentarios