Muchos me preguntáis en qué consisten mis consultorías estratégicas.

¡En nada que puedas esperar!

Si estás acostumbrado a consultores que te mejoran procesos o implantan nuevos sistemas de gestión.

Nada de eso.

Entiendo la empresa cliente a vista de dron.

Desde muy arriba.

• Buscando lo que le diferencia o puede diferenciar en su propio mercado.
• Estudio qué otros mercados podrían beneficiarse de dichas diferencias.
• Veo síntesis creativas de sus diferencias en otros negocios.
• Estudio dónde hay valor adicional que se puede explotar.
• Concibo varios modelos de negocio que pueden usarlos con ventaja.
• Centro a mi cliente en el modelo más prometedor y lo ponemos en marcha.

Salen cosas muy inesperadas.

Negocios del Siglo XXI, con más margen, mejor posicionados, más diferenciales.

Para hacer lo mismo que cualquier otro consultor –que los hay muy buenos– mejor ni empiezo.

El cliente tiene que tener algo que me llame la atención.

Que intuya potencial.

Que huela bien.

Si no es así, declino el trabajo.

A veces, por la insistencia de un amigo, me meto en negocios que no me llaman la atención y, alguna vez sucede, oye, resulta que me sorprende el resultado y es que, una vez metido en faena, empiezo a descubrir diferencias que no había tenido en cuenta.

Nunca se sabe de antemano dónde está el filón.

Muchas empresas tienen oro –conocimientos muy rentables– que no usan porque no es parte de su oferta habitual.

¿Eres una de ellas?

Quizás debieras comprobarlo.

Escríbeme si lo crees: rodolfo@rodolfocarpintier.com

A lo mejor en un par de años has multiplicado por 10 tus ventas y por 15 tus beneficios.

Quizás.

Otros artículos relacionados:

• Características únicas en las empresas del Siglo XXI
• De propietario a usuario: modelos Siglo XXI
• Innovación y Margen: modelo de negocio del Siglo XXI
• Siglo XX vs XXI: Empresas en cambio
• Cómo mejorar tu modelo ¡Endéudate para crecer!
• ¿PESTEL? contexto de análisis estratégico
• No pongas todos los huevos en la misma cesta
• Muchos datos. Pocas decisiones. Porque medir no es decidir
• Tu producto no es tu empresa. El caso de Netflix