370.000 millones de dólares.
Aproximadamente eso acumulaba Berkshire Hathaway entre efectivo y letras del Tesoro al terminar 2025.
Berkshire Hathaway es el gigantesco grupo empresarial construido durante décadas por Warren Buffett, con negocios que van desde seguros y ferrocarriles hasta energía e industria.
No porque no supiera qué hacer con el dinero.
Precisamente porque sabe muy bien qué quiere hacer con él.
Greg Abel, que asumió como CEO en enero, lo explicaba en su primera carta anual al frente de Berkshire: buscan oportunidades capaces de generar una recompensa adecuada al riesgo y, mientras no aparezcan, están dispuestos a esperar.
Tener dinero no obliga a gastarlo.
Esta lección parece evidente hasta que la trasladamos a nuestra propia empresa.
Muchas compañías llegan a un momento estupendo: generan beneficios y empieza a acumularse caja.
Entonces aparece un problema nuevo.
Hay dinero para hacer cosas.
- Podemos contratar.
- Abrir otro país.
- Comprar un competidor.
- Invertir en tecnología.
- Reducir deuda.
- Mejorar el producto.
- O repartir una parte entre los accionistas.
Todas pueden ser buenas decisiones.
- El problema es que no pueden ser todas la mejor decisión al mismo tiempo.
Aquí empieza uno de los trabajos menos visibles de un CEO: asignar capital.
Cada euro que colocamos en un proyecto deja de estar disponible para otro.
Y, sin embargo, muchas inversiones importantes siguen justificándose con argumentos sorprendentemente débiles.
- “Tenemos que estar en ese mercado.
- ”La IA es estratégica.”
- “Esta adquisición nos hará crecer.”
- “Necesitamos más equipo.”
Puede que todo sea cierto.
Pero falta una segunda parte:
¿Es ahí donde nuestro siguiente euro puede crear más valor?
Berkshire tiene una ventaja cultural interesante.
Puede invertir en sus propios negocios, comprar otras compañías, adquirir acciones, recomprar las suyas o, sencillamente, esperar.
Esperar también es una decisión de capital y probablemente una de las más difíciles.
Porque hacer algo parece gestión.
No hacer nada parece indecisión.
La disciplina consiste en distinguirlas.
También significa reconocer cuándo una inversión que parecía magnífica ha dejado de serlo.
El capital rara vez se pierde únicamente con una gran decisión desastrosa.
También desaparece poco a poco manteniendo proyectos porque ya hemos gastado demasiado en ellos como para reconocer que nos equivocamos.
Por eso conseguir financiación o generar caja es solo la mitad del trabajo.
La otra mitad consiste en saber para qué merece la pena utilizarla.
Y esa misma lógica sirve cuando el dinero viene de fuera:
La financiación adecuada puede acelerar una buena decisión.
Pero ningún instrumento financiero convierte una mala inversión en una buena.
Al final, una empresa demuestra su calidad no solamente por el dinero que es capaz de generar.
También por lo difícil que se lo pone a cada euro antes de decidir dónde invertirlo.
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